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Productivité : Définir et mesurer la productivité

Productivité : une définition

La productivité peut être défini comme la mesure de l’ efficacité d’une personne , d’une machine , d’une usine, d’un système, etc., pour convertir des entrées en sorties utiles.

La productivité est calculée en divisant la production moyenne par période par le total des coûts engagés ou des ressources (capital, énergie , matériel , personnel) consommées au cours de cette période. La productivité est un déterminant essentiel de la rentabilité .

Les quatre types de productivité

La productivité est une métrique économique classique qui mesure le processus de création de biens et de services. La productivité est le rapport de la quantité de sortie d’une équipe ou d’une organisation par unité d’entrée. 

Conceptuellement, la productivité est une métrique simple.

 Afin de calculer la métrique, vous devez simplement additionner le nombre d’unités d’article produites et le diviser par la quantité de «trucs» nécessaires pour fabriquer ces unités. Par exemple, si une organisation de nettoyage de drains de trois personnes nettoie 50 drains par mois, leur productivité du travail par mois serait de 50/3 = 16,6 drains par personne. La mesure est un signe de l’efficacité avec laquelle une équipe ou une organisation a organisé et géré le travail mesuré. Il existe quatre types de productivité. Chaque type de productivité se concentre sur une partie différente de la chaîne d’approvisionnement nécessaire pour livrer un produit ou un service.

  • La productivité du travail  est le rapport production par personne. La productivité du travail mesure l’efficacité du travail dans la transformation de quelque chose en un produit de plus grande valeur. En termes de développement logiciel, la productivité du travail est une mesure de l’utilisation efficace de l’effort nécessaire pour écrire et implémenter le code.
  • La productivité du capital est le rapport de la production (biens ou services) à l’apport de capital physique. L’amélioration du capital physique (connue sous le nom d’approfondissement du capital) entraîne généralement une augmentation de la production. Dans le développement de logiciels, le capital physique comprend l’équipement, les bâtiments ou d’autres éléments comme les ordinateurs nécessaires pour développer et implémenter le code.
  • La productivité des matériaux est le rapport entre la production et l’apport de matériaux (également appelés ressources naturelles). Dans le développement de logiciels, très peu de ressources matérielles ou naturelles sont utilisées. La productivité des matériaux joue un rôle plus important lorsque l’on considère la fabrication de packages matériels / logiciels, tels qu’un GAB.  
  • La productivité totale des facteurs (PTF) n’est pas un simple rapport de la production à l’intrant, mais plutôt une mesure qui saisit tout ce qui n’est pas saisi comme la productivité du travail, du capital ou des matériaux. Les facteurs inclus dans la productivité totale des facteurs comprennent des attributs tels que les changements dans les connaissances générales, l’utilisation de structures organisationnelles particulières, les techniques de gestion ou les rendements à l’échelle. Les composants de TFP sont souvent les sources de changements de productivité dans le développement de logiciels.

Trois des quatre types de productivité sont généralement importants dans un service de développement logiciel ou informatique. En général, la productivité des matières premières est moins un facteur dans le développement du développement logiciel (la plupart des matières premières sont des connaissances humaines et observables dans la productivité du travail ou la PTF), mais elle devient plus un facteur lorsque le produit logiciel comprend la fabrication de matériel. La plupart des organisations de logiciels, SI elles mesurent la productivité, ont tendance à se concentrer uniquement sur la productivité du travail. La productivité du travail est souvent le plus facile des quatre types de productivité à mesurer et à comprendre. Dans de nombreux cas, les organisations utilisent les variations de la productivité du travail comme indicateur indirect pour mesurer l’impact de facteurs qui se refléteraient plus précisément, soit la productivité du capital ou la productivité totale des facteurs. L’utilisation d’un proxy rend plus difficile le suivi d’une entrée à un changement dans la quantité de sortie. Par exemple, si tous les employés obtiennent de nouveaux ordinateurs (capital) alors que l’organisation adopte une nouvelle approche d’équipe pour le développement de logiciels (TFP) et l’augmentation de la productivité, il sera difficile de déterminer l’impact de chaque changement si nous mesurons uniquement le proxy de la productivité du travail. Ce n’est pas une discussion ésotérique si l’amélioration de la productivité a été utilisée pour justifier l’un ou l’autre des changements.

Chaque type de productivité est important en soi. Chacun demande et cherche à répondre à un ensemble différent de questions. La productivité du travail se concentre sur l’impact des personnes sur un certain nombre de produits ou services fournis. La productivité du travail est utile pour déterminer si la modification de la combinaison de codeurs et de testeurs dans une équipe a un impact sur la quantité de logiciels terminés qu’une équipe peut fournir. La productivité du capital serait utile pour déterminer si un nouveau bâtiment, un ordinateur ou un réseau aide ou nuit à la quantité de biens et services fournis.

La productivité est importante car elle définit l’efficacité d’une organisation dans la conversion des entrées en sorties. Au 20e siècle, nous nous sommes habitués à ce que la productivité soit un concept relativement simple. Les sidérurgistes prennent des matières premières, des personnes et des machines et créent de l’acier. Si nous calculons la productivité d’un sidérurgiste, nous mesurerions la quantité d’acier créée, puis la diviserions par la quantité de matière première, le coût des machines ou la quantité d’effort nécessaire. Le calcul de la productivité logicielle n’est pas très différent.  

Une organisation plus productive aura tendance à surpasser les autres organisations, contribuant ainsi à assurer la longévité de l’organisation. 

À un niveau plus personnel, nous nous soucions de la productivité, car à moins qu’une équipe ou une organisation ne devienne plus productive, il n’y aura aucune incitation à augmenter les salaires.

Bien que la productivité soit un simple calcul, les organisations ont tendance à faire quelques erreurs. Les cinq erreurs les plus courantes réduisent l’utilité de mesurer la productivité, ou pire peuvent amener les organisations à prendre de mauvaises décisions sur la base de mauvais chiffres. Les cinq erreurs d’utilisation et de calcul les plus courantes sont:

1. Calcul de la productivité en utilisant les entrées comme sorties.  La productivité est le rapport de la production créée par unité d’ entrée. 

Par exemple, si une usine crée des widgets, la productivité du travail sera calculée en widgets par heure. Une mesure de productivité logicielle courante est le nombre de points de fonction par personne. Inverser l’équation produirait une métrique de personnes par point de fonction, ce qui n’a pas beaucoup de sens. 

Solution: Répétez après moi, la productivité est divisée par la production. D’autres métriques utilisent une sortie comme pilote pour prédire l’utilisation des ressources. Par exemple, nous calculons le taux de livraison (répond à quelle vitesse le processus livre) en divisant le temps calendaire par la sortie.

2. Utilisation de la productivité globale ou moyenne pour la planification concrète. Les moyennes de productivité sont souvent un outil utile pour la planification de portefeuille. La planification du portefeuille se produit lorsque les organisations connaissent peu de détails sur un travail. Solution: dans le développement et la maintenance de logiciels, n’utilisez jamais un numéro de productivité au niveau de l’organisation pour définir des objectifs spécifiques pour un projet, un sprint ou une fonctionnalité.    

3. La productivité du travail est une mesure approximative approximative de certains types de changement. Toutes les améliorations de processus n’ont pas un impact direct sur la productivité du travail. Par exemple, Productivité totale des facteurs (PTF) serait une meilleure mesure pour évaluer l’impact de l’adoption de Scrum. Bien que nous puissions voir les échos des changements dans la productivité du travail ou du capital, nous attribuerions l’impact aux mauvais facteurs qui pourraient nous amener à essayer d’autres changements qui pourraient ne pas avoir d’impacts positifs. Solution: la plupart des organisations de développement et de maintenance de logiciels ne consacreront pas le temps et les efforts nécessaires à la mesure de la PTF. Continuez à utiliser la productivité du travail ou du capital pour évaluer les changements, mais évaluez en outre à quel point la productivité mesure directement les changements. Comprendre à quel point le proxy suit les changements aidera l’analyste à juger le changement ou à l’alerter pour rechercher d’autres impacts.  

4. La productivité ne peut être que vaguement liée à la valeur livrée. La productivité est une mesure de la production brute non défectueuse, et non pas si cette production est utile ou vendable. Si une équipe logicielle livre un produit qui ne frappe pas la marque ou qui n’est pas adopté sur le marché, elle peut avoir été très efficace même si sa production est moins précieuse que prévu. Solution: mesurez à la fois la valeur et la productivité pour fournir une vue complète des performances.

5. La comparaison de la productivité entre les équipes sous-estime la complexité technique. Un logiciel est souvent beaucoup plus ou moins complexe qu’un autre. La complexité technique varie souvent non seulement entre les applications, mais au sein de sections de code à l’intérieur des applications. Plus le code ou le problème métier est complexe, plus la productivité est faible (la complexité augmente la quantité d’effort nécessaire pour créer une sortie). Solution: chaque application doit évaluer et déterminer sa propre productivité en fonction de la mesure des résultats livrés. Lorsque les équipes utilisent la productivité comme outil de planification, elles doivent ajuster les performances attendues en fonction du niveau de complexité technique et métier prévu.

Plus rapide, meilleur, moins cher a été le mantra de nombreux CFO et CIO. Comprendre et améliorer la productivité est l’un des outils disponibles pour améliorer les performances. Afin d’utiliser efficacement la productivité comme outil, nous devons nous assurer de la calculer correctement et comprendre que la métrique fournit un point de vue unique. La productivité est une mesure de l’efficacité avec laquelle une organisation transforme des intrants (input) en extrants (output); Ni plus ni moins. Les métriques de productivité offrent le plus de valeur lorsqu’elles sont associées à d’autres métriques telles que la valeur, la vitesse et la complexité pour générer une vue holistique de la chaîne de livraison de valeur. 

Comment augmenter la productivité au travail ?

La façon dont nous travaillons ne fonctionne plus et ne l’est plus depuis un certain temps. Vérifier les e-mails au lit au moment où nous nous réveillons, prendre trop de café, faire la navette deux heures par jour… ils ont tous un impact sur la qualité de notre travail et de notre vie.

Sans oublier que lorsque nous arrivons au bureau, beaucoup d’entre nous sont souvent marginalisés et surchargés de travail. Nos efforts et nos idées sont ignorés pendant 40 ou 50 heures stressantes chaque semaine. 

Certains d’entre nous sont traités plus comme des chiffres que comme des personnes, car les entreprises choisissent des systèmes de classement par pile plutôt que des conversations hebdomadaires et recueillent les commentaires des employés. Mais tout n’est pas perdu, le mouvement vers un leadership centré sur les personnes est bien engagé.

Mieux nous nous comprenons en tant que leaders, mieux nous comprenons les capacités et les limites de ceux qui travaillent pour nous. Ce nouveau paradigme de leadership implique un apprentissage constant de tous les éléments d’une vie saine et équilibrée. La recherche dans les domaines des neurosciences, de la biologie et de la performance humaine a produit des idées brillantes et contre-intuitives sur la manière de faire plus en moins de temps. J’ai partagé ces méthodes pour comprendre et réaliser le potentiel avec mon équipe, et maintenant je vais les partager avec vous:

Neuroplasticité

Je ne suis pas neuroscientifique, mais j’en joue un au travail. J’entends par là que je lis constamment de nouvelles découvertes concernant la santé mentale, la chimie du cerveau et la science de la productivité. J’utilise ces informations pour devenir un meilleur leader et je les partage avec mon équipe afin qu’elles soient plus heureuses et plus productives.

Mieux nous nous comprenons en tant que leaders, mieux nous comprenons les capacités et les limites de ceux qui travaillent pour nous.

La sagesse dominante était que les gens ne sont mentalement malléables que pendant un certain nombre d’années jusqu’à ce que nous atteignions l’âge adulte. À cette époque, nous sommes fixes en termes de capacités mentales et de comportements. De nouvelles recherches postulent que le cerveau adulte a une incroyable capacité de changement . Des environnements sûrs, une alimentation saine, de l’exercice et des pratiques de méditation peuvent détruire les voies neuronales malsaines et recâbler essentiellement notre cerveau.

En d’autres termes, les employés ne sont pas des ressources fixes. Avec un leadership solidaire, des défis suffisants, un stress minimal et un mode de vie sain, ils peuvent être transformés en les meilleures versions d’eux-mêmes. Leurs talents innés peuvent évoluer. Les bons employés peuvent devenir excellents et les excellents employés peuvent devenir excellents.Posez des questions hebdomadaires sur la productivité afin que les employés tiennent compte de la structure de leur travail et de la substance de ce qu’ils produisent. 

Hormones de stress et cerveau paléo-mammifère

Saviez-vous que vous avez trois cerveaux ?

La structure la plus ancienne est le cerveau reptilien , ainsi nommé car il est composé de la tige et du cervelet. Ces structures apparaissent également chez les reptiles, des animaux qui n’ont pas les composants cérébraux les plus développés décrits ci-dessous. Le cerveau des reptiles est ancien, contrôlant la fréquence cardiaque et la respiration et conçu pour nous protéger.

Lorsque les gens ne se sentent pas en sécurité au travail, leurs structures cérébrales plus primitives sont activées et ils ne peuvent pas accéder à leurs lobes frontaux pour innover.

La structure suivante, le cerveau limbique, est partagée par tous les mammifères. C’est là que vivent les émotions, les souvenirs et l’agression, et cela contrôle une grande partie de notre comportement. Lorsque nous nous inquiétons de notre vie sociale et de nos relations, nous nous retirons dans notre cerveau limbique.

Enfin, nous, humains et autres primates, avons une structure spécialisée appelée néocortex. Cette structure, également appelée lobe frontal, est responsable du langage et de la pensée abstraite et créative.

Pourquoi est-ce important dans le monde des affaires? Parce que tout le monde cherche des moyens d’augmenter l’innovation et la créativité. Ce sont les facteurs de différenciation dans presque toutes les industries. Lorsque les gens ne se sentent pas en sécurité au travail, leurs structures cérébrales plus primitives sont activées et ils ne peuvent pas accéder à leurs lobes frontaux pour innover.

Vous ne pouvez pas dire aux employés «innover ou licencier». La peur va déclencher leur cerveau pour commencer à produire de l’ adrénaline et du cortisol , et leur esprit créatif s’arrêtera. Même si vous n’êtes pas brutal, créer un environnement dangereux et stressant est mauvais pour les employés et les entreprises.

Dynamisez votre productivité

Combien d’entre nous lisent des courriels ou prennent des appels pendant nos déplacements, puis se rendent directement à nos bureaux où nous passons d’un projet à l’autre entre projets et communications pendant des heures? Ça ressemble à votre journée? Vous n’êtes probablement pas seul.

La vérité est que nous ne sommes pas conçus pour travailler de cette façon. Nos corps et nos esprits suivent un cycle quotidien appelé rythme circadien – «des changements physiques, mentaux et comportementaux qui suivent un cycle d’environ 24 heures, répondant principalement à la lumière et à l’obscurité dans l’environnement d’un organisme».

Pensez à un sommeil sain. Vous ne fermez pas simplement les yeux et entrez dans un état de sommeil pendant huit heures, puis vous vous réveillez. Nous basculons entre plusieurs cycles de 90 minutes de sommeil réparateur profond et un sommeil paradoxal plus léger et rempli de rêves.

Il s’avère que c’est ainsi que nous devions également travailler. Aller à plein régime pendant huit heures va à l’encontre de notre conception. Pendant la journée, nous parcourons des rythmes ultradiens . Ce sont des périodes où nous sommes de plus en moins concentrés. Aller à plein régime pendant huit heures va à l’encontre de notre conception.

Le rythme idéal est de travailler quatre ou cinq blocs de 90 minutes tout au long de la journée, avec des pauses entre les deux. Une bonne pratique consiste à planifier trois tâches importantes par jour que vous pouvez intégrer à ces segments et à définir une minuterie (pas sur votre téléphone!) Pour gérer votre rythme. Ou si vous êtes à l’écoute des signaux de votre corps, remarquez simplement quand vous êtes agité, groggy ou perdez le focus. Cela signifie qu’il est temps de faire une pause de 15 minutes. 

États de flow

Plus un travail ressemble à un jeu – avec de la variété, des défis appropriés et flexibles, des objectifs clairs et une rétroaction immédiate – plus il sera agréable quel que soit le niveau de développement du travailleur.

~ Mihaly Csikszentmihaly de son livre à succès, Flow

Avez-vous déjà été tellement absorbé par quelque chose que tout sentiment de soi ou de votre environnement s’estompe? Cela se produit souvent lors d’expériences passives comme regarder un film captivant ou une émission de télévision. Nous pouvons également entrer ces états de flux pendant les activités. Lorsqu’un joueur de basket-ball semble voler à plusieurs reprises sur le terrain, effectuant chaque tir pendant plusieurs minutes, il est en mouvement.

Au travail, le flux est plus difficile à atteindre. Nous sommes bombardés par les distractions d’une multitude d’outils de communication différents comme le courrier électronique, les messages texte, la vidéoconférence ou les appels téléphoniques. Nous hésitons entre les différents objectifs qui doivent être atteints au moment du coup de sifflet, au lieu de nous concentrer sur une tâche à la fois – un rituel démoniaque appelé multitâche.

Les états de flux nécessitent de fixer des objectifs suffisamment difficiles pour qu’une personne puisse maintenir son attention concentrée pendant une période de temps prolongée. Ensuite, nous devons supprimer toutes les distractions de nos espaces de travail. Enfin, il doit être clair pour nous que nous réussissons dans chaque tâche que nous essayons d’accomplir. Lorsque nous pouvons entrer dans ces états, nous augmentons considérablement la quantité et la qualité de notre travail et la satisfaction que nous ressentons en le faisant.

Les leaders doivent posséder certaines compétences et certains talents naturels, mais ceux-ci doivent également être augmentés par des informations sur comment et pourquoi les gens fonctionnent à leur apogée. Une fois que les managers ont compris que les gens sont conçus pour grandir et s’améliorer, ils peuvent créer des environnements plus propices à des performances élevées.

Ne facturez pas à l’heure

«Ne facturez pas à l’heure. Facturez les années. “ 

Pablo Picasso

Il y a une vieille histoire dans laquelle Pablo Picasso dessinait dans le parc quand une femme s’est approchée de lui.

«C’est vous – Picasso, le célèbre artiste ! Oh, vous devez faire mon portrait ! J’insiste.”

Picasso accepta de la dessiner. 

Après l’avoir étudiée pendant un moment, il a utilisé un seul coup de crayon pour créer son portrait. Il a remis aux femmes son œuvre d’art.

“C’est parfait!”“Vous avez réussi à capturer mon essence d’un seul coup de crayon, en un instant. Je vous remercie ! Combien je vous dois ?”

“Cinq mille francs” , a répondu l’artiste.

“Combien ?”«Comment pourriez-vous vouloir autant d’argent pour ce dessin ? Il ne vous a fallu qu’une seconde pour le dessiner ! »

Ce à quoi Picasso a répondu:  «Madame, cela ne m’a pas pris un seconde, cela m’a pris toute ma vie.»

Cette histoire connait quelques variantes mais illustre très bien un défi commun à de nombreux consultants. Nous ne réalisons pas l’importance de notre histoire.

Quelle est votre histoire ?

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